陈歆磊
教育背景:
博士学位:明尼苏达大学工商管理(市场营销), 2005
学士学位:清华大学热能工程学, 1994
研究领域:

产业经济学,市场竞争,消费者选择与营销策略。


陈歆磊 : 【环球人物】乐高家族传四代 全靠一个“拼”字

《环球人物》9月刊刊发上海交通大学上海高级金融学院副院长、市场营销学教授陈歆磊的点评文章,文章指出,虽然乐高目前的经营情况还不错,但它的商业模式和市场定位也存在一些问题,主要是价格高昂,一旦市场上出现更有创造力的拼插玩具,乐高的地位就会面临很大的挑战。

乐高家族传四代 全靠一个

即使你是没玩过乐高的人,也一定见过这种风靡全球的儿童玩具——五颜六色的塑料拼插积木,每块积木的一面有若干圆形凸粒,另一面有可嵌入凸粒的凹孔,能组装成各式各样的建筑、动物、卡通人物等,是颇受孩子们欢迎的益智玩具。而乐高的设计和制造商,就是丹麦的首富——克里斯滕森家族。创业至今,他们持续经营了85年,将乐高从一个小作坊变成了全球第二大玩具生产商。

中国有句俗话“富不过三代”,而克里斯滕森家族已经传承了四代。在乐高的发展史上,有过几次起伏和转型,在每一次波动后总能迎来新的生机。现在,这家老牌企业再次面临转折点 :95日,乐高发布了2017年上半年财报,集团整体收入较去年下降5%,营业利润下降6%。不过,去年乐高的营业收入创下了历史上的最高值,此前,企业保持了近10年的两位数增长。面对发展速度放缓的趋势,乐高集团在财报会议上宣布,业务重心将转向以中国为代表的新兴市场。

追溯乐高的历史,首先要提到这种积木的发 明人和企业创始人——奥勒·克里斯滕森。他出 生于1891年,本来是一个木匠,经营着自己的木工厂。从年轻时起,奥勒就喜欢制作各种小玩具,无论是飞机、汽车还是人物、动物,都形态逼真。

1932年,全球经济陷入大萧条,手艺人普遍接不到订单。奥勒的木工厂也难以为继。经过慎重思考,他决定转型做玩具,并给公司和产品起名为乐高,丹麦语的含义是用心地玩

奥勒对产品质量有极高的要求。有一次,他的儿子哥特弗雷德给木制玩具涂漆,本来应该涂三遍却只涂了两遍,完工后兴冲冲地告诉父亲,自己为公司节省了开支。奥勒非常生气,马上要求儿子把已经包装好的玩具拆开,涂上最后一遍漆,重新包好给客户送过去,即使熬通宵也要按时完成。为了强调质量,奥勒在工厂里挂了一块木牌,上面刻着只有最好的才是足够好的,这句话直到今天仍然是乐高公司的原则之一。

上世纪40年代后期,玩具产业进入了塑料时代。奥勒购买了注塑机器,开始制造塑胶玩具, 并设计出带有凹凸面的积木,任意两块都可以拼插在一起。对于玩具行业来说,这是一个划时代的发明。这一时期,乐高玩具以鸡、鸭、狗等动物,以及拖拉机、卡车等具有农耕特色的造型为主。

1958年,奥勒去世,哥特弗雷德成为第二代掌门。当时欧美的汽车工业正飞速发展,哥特弗雷德果断将公司从农耕文明带入工业文 明,各种造型新奇的汽车玩具成为这一时期的主要产品。另外,拼插积木在奥勒时代并非主打产品,哥特弗雷德却认为,这种积木比生产现成玩具更有市场前景,于是将拼插积木作为公司的主流产品。事实证明,这个决定是正确的,拼插积木大受消费者欢迎,乐高也开始向挪威、德国、瑞士等欧洲其他国家扩张。

1979年,奥勒的孙子杰尔德成为公司掌门。 此后,乐高迎来了长达15年的黄金发展期。经过两代人的积累,杰尔德时代的乐高产品已经非常成熟,玩具在设计上完全由想象力主导,开发了很多主题系列——太空、城堡、海盗等,公司营业收入从1978年的1.42亿美元增长到1993年的12 亿美元。1990年,乐高跻身全球十大玩具厂商之列。

杰尔德担任公司CEO长达25年,大部分时间都顺风顺水,但从上世纪90年代末开始,乐高的产品线拉得太长,耗费了大量精力在衍生产品上。 1998年,公司财报出现赤字,这是其半个多世纪以来的第一次亏损。杰尔德开始调整公司架构, 但并没有从根本上扭转颓势。2003年,乐高出现 断崖式暴跌,营业收入下降25%,全年亏损2.4亿美元,一度濒临破产。

为了挽救公司,杰尔德决定将公司大权交给 更有能力的职业经理人。2004年,他聘用了乐高历史上第一位外人”CEO——时年36岁的约根·奈斯德普,自己则退居幕后。这是一个英明的决定。年富力强的奈斯德普大刀阔斧地裁掉了将近一半的非生产线人员;将瑞士和美国的工厂转移到劳动力相对低廉的东欧和墨西哥 ;组建研究团队对儿童喜好进行分析,并聘请新的设计师, 开发互联网时代的新产品,向机器人、电子游戏、电影、手机APP等品类延伸。

在奈斯德普的带领下,乐高又获得了10多年 的快速增长。集团营收由2005年的11亿美元,增至2016年的54.7亿美元。特别是2015年,乐高取得31%的历史最高增速,仅次于芭比娃娃的母公司美泰,成为世界第二大玩具厂商。从2008年起,杰尔德成为丹麦首富,并蝉联至今。

2016年,乐高的营业收入达到历史顶点,但增长速度却从多年来的两位数降到6%,这一变化引起了管理层的高度注意。去年底,奈斯德普宣布辞去CEO职务,改任集团董事长。杰尔德的儿子、家族第四代成员托马斯接掌公司。

托马斯早年任职于其他行业,在乐高陷入危机期间回到家族企业,参与了公司再次崛起的过程,在业内口碑很好。在他看来,乐高发展速度放缓的主要原因是欧美市场的饱和,这些发达国家的玩具产业已经比较成熟,一些新型玩具、年轻品牌的出现也分化了消费者对乐高的热情。因此,他正在加快开拓新兴市场,其重心就是中国。

今年上半年,乐高在中国市场的营业收入实现了两位数增长。托马斯表示 :全球化策略为乐高带来了新的机遇。奈斯德普也表示,中国有成熟的电子商务体系,乐高与腾讯、阿里巴巴、京东等平台的合作使线上销售发展迅速。

目前,积木玩具依然是乐高的核心产品,但托马斯也正在重点发展另一个方向——儿童教育。以积木为依托,乐高在全球开展了一系列关于想象力的培训和活动,其中包括在中国举办的乐高机器人大赛。此外,为了与平板电脑和手机争夺游戏市场,乐高还推出了编程积木机器人,将实体玩具、传统拼插方式与数字体验相结合。

当然,乐高也有一些不会改变的东西,比如杰尔德总结的11条管理原则,包括:和员工亲近,也要保持适当距离;工作要精细,计划须灵活;勇于自我表达,但要注意策略;要有远见,同时脚踏实地 ;关注舆论,但不为其所累,等等。

这些原则可以证明丹麦首富家族的商业智慧,但乐高能否重回增长轨道、延续辉煌,最终还是取决于产品本身的吸引力。

导师点评(上海交通大学上海高级金融学院副院长、市场营销学教授 陈歆磊):

如果仔细分析乐高,可以发现其从一家小工厂到崛起,再成为巨头的过程是有几个节点的, 但其中最关键的并非是它的拼接设计专利。

第一个节点是开发可重复使用的拼接玩具。这源自其第二代创始人的信念,即乐高不应该只制造昙花一现的产品,而应该创造出一个连贯的、可拓展的玩具世界。这也是乐高不同于其他玩具的最明显之处。

第二个节点是主题产品的出现。虽然乐高发明了拼插结构,但要让孩子自己去创造各种复杂的造型是很难的,因此乐高后来推出主题产品,比如房子、飞机、小镇等,通过说明书教孩子如何去组装,其本质是围绕某个主题卖一套产品清单,孩子照清单拼装即可。这样一来难度大大降低,对孩子来说,产品变得非常吸引人。

第三个节点是产品中出现了人物和故事,开始打造IP,品牌从而更快地增值、扩张,这也是乐高后来发展多产业链的核心。其实,乐高自己本来没有IP知识产权,最初的人物形象是向《星球大战》《哈利·波特》等影视出品方购买,但慢慢地, 消费者开始接受乐高产品可以有故事,于是乐高逐渐打造自己的IP,比如《乐高大电影》。设想一 下,如果乐高今天没有属于自己的人物形象,全世界的厂家可以生产很多类似的、更便宜的产品,那么乐高可能早就不复当日的辉煌甚至消失了。

在乐高的品牌价值中,第一位是创意,让消费者觉得玩乐高可以培养创造力,这是企业的核心竞争力。其次是这些年培养的IP。但变形金刚的母公司孩之宝、漫威动画等是先有故事、人物等 IP,然后才有玩具产品,乐高则反其道而行之。

虽然乐高目前的经营情况还不错,但它的商业模式和市场定位也存在一些问题,主要是价格高昂,与其宣传的创造力价值并不相符。在美国,乐高更多时候是家长送给孩子的礼品,因此每到圣诞节、感恩节前夕都会脱销。之所以定价高,是因为它的生产成本很高,小配件非常多, 又很精细,易损坏,这些都限制了大规模生产的能力。目前,乐高产品一般都要几百元到几千元,而孩子只要几天就拼好了,然后就放在一边,很少再去反复拼装,最后就成了家里的摆设,造成很大浪费。这是乐高产品设计方面的一个大问题,即不具备反复创造的空间。

虽然乐高的宣传是启发孩子创造力,也开了乐高学校,但其营业收入里的大部分仍然是靠直接卖产品得来的。当前模式下的乐高就像一本书, 看完一遍后,人们一般不会再看第二遍,而且这本书卖得还很贵。从这个角度看,乐高产品显然更适合租赁模式,但是由于其部件的复杂性,操作起来很困难。从市场情况看,消费者对乐高的产品仍然买账,尤其是孩子们爱不释手,加上乐高对于渠道的控制力很强,产品目前供不应求,所以它也并不打算改变现有的商业模式。不过,一旦市场上出现更有创造力的拼插玩具,乐高的地位就会面临很大的挑战。