当改革开放浪潮中崛起的中国初代企业家渐至交棒之年，家族企业“二代”如何平衡“传承家业”与“突破创新”，已成为关乎民营经济活力的关键命题。

上海交通大学上海高级金融学院（高金/SAIF）的吴飞教授与哈佛商学院Lauren Cohen教授、研究助理Sophia Pan合作撰写的案例《Carrie Wang的抉择：坚守家业还是发扬家风？》入选哈佛商学院案例库。它恰似一把钥匙，以一个真实故事，为全球读者解锁了中国家族传承的独特逻辑。

这个故事里，藏着两代中国企业家的精神共鸣与路径分野：父辈王立占借改革开放机遇，以“长期主义”打造低负债、稳收益的商业地产版图——苏州鹏云集团；女儿王嘉莉（Carrie Wang）在海外攻读金融后，先入私募机构积累经验，2018年承担起家族资金的金融投资，牵头组建单一家族办公室（SFO）优化其家族的资产管理。

故事立足于2023年，面对全球政治经济格局的变化，她站在新的十字路口：是继续以SFO守护家族财富，还是创办联合家族办公室（MFO），在更广阔的舞台追逐职业理想？这份“责任”与“梦想”的权衡，正是中国家族“二代”最鲜活的成长注脚。它也精准映射出当下家族企业传承的共性困境。如何培养“二代”的接班意愿与接班能力，如何有效化解代际理念的冲突？以及平衡他们接班家族企业和追逐个人职业梦想的双重目标？这些都是当下家族企业传承中非常现实且迫切的需求。

而作为高金MBA项目2019级校友，王嘉莉的身上也有着鲜明的“高金基因”：对专业的敬畏、对责任的坚守、对创新的勇气。她不是被动“接班”，而是主动破局——从私募基层历练，到接手SFO后重塑投资逻辑，再到萌生开办MFO创业想法，每一步都基于解决实际问题，而非空谈梦想。

吴飞  高金教授、LLC项目学术主任、EED项目联席学术主任

父辈基业：一代企业家的稳扎稳打

王嘉莉的父亲王立占先生的创业历程，是新中国第一代企业家“顺势而为、稳扎稳打”的生动写照。

上世纪80年代末，伴随中国经济的首轮腾飞，“中国制造”开始走向全球，乡镇企业迅速崛起。王立占成为了苏州首位个体工商户，精准把握服装、家电及小型电子设备贸易的风口，从服装批发贸易起步，后又受南方商品市场模式的启发，在苏州成功运营了家喻户晓的小商品市场——登月商城。1997年，他自主拿地开发的苏州华东电器城顺利落成并投入运营，成为苏州知名的地标性项目，标志着鹏云集团正式进军商业地产的投资、开发与运营领域。

如今，集团已在长三角地区布局20余家子公司，持有商业物业面积超过150万平方米，拥有多个知名商业地标如“华东”系列和“好得家”系列专业市场集群，并拓展了住宅、酒店、公寓、产业园等多元业态。这份坚实的家业并非依靠捷径，而是王立占秉持“长期主义、敬畏风险”的经营理念所铸就——这也成为日后王嘉莉在管理家族财富时，深植于心的底层逻辑。

“二代”成长：从海外求学到私募实战

王嘉莉 高金MBA项目2019级校友

王嘉莉的成长路径与多数家族企业“二代”有所不同。尽管家境优渥，她却在父母的教养下自幼养成了节俭自律的习惯：十岁起便需记账管理个人开支，零用钱须凭账本申领；长大后，别的二代可以轻易获得的奢侈品，她也需努力以优异成绩作为交换。也正因为父母在金钱方面的克制，直至她大学毕业步入社会，才真正了解到自己家族企业的实力。

这正是第一代企业家的深远用意：他们深知，比传承财富更重要的，是塑造能够承载并延续财富的品格与能力。通过这样一种浸润式的教养方式，王立占先生旨在让女儿自小在财务实践中学会管理，在自律中习得规划，从而将创造财富的企业家精神，潜移默化地注入财富的守护与传承之中，助力她完成从“富家后代”到“财富掌舵人”的关键蜕变。

这种低调务实的态度，深刻影响了她的教育与职业选择。王嘉莉在英国利兹大学以一等荣誉学位完成会计与金融本科学习后，进入伦敦大学学院（UCL）深造，又以Distinction优异成绩毕业。回国后，她面临关键抉择：是直接回归家族企业，还是先在外闯荡历练？在外历练是像身边同学们一样去券商或者投行？迷茫之际，父亲的一席话点醒了她：“首先，我们家族企业的运营管理无需海外背景，你在此领域尚属新人，没有任何优势；第二，若未来要承担家族财富传承的责任，应先学会成为‘买家’，而非‘卖家’。”

受此启发，王嘉莉选择加入架桥资本私募股权基金的投资团队，从研究分析师起步，逐步独立负责项目的投资研究工作。两年间，她跟着团队横跨一二级市场，涉足锂电池、民营航空等多个行业，系统掌握了不同产业的研究框架与对不同阶段企业的研究方法。更重要的是，她在家族资源体系之外，逐步建立起独立的行业人脉网络，这为她日后接手家族投资奠定了重要基础。

加入家族企业，重建家族财富管理战略

2018年，王嘉莉在投资领域积累了足够经验，正式结束在外“打工”生涯，回到了家族企业担任投资总监。她接手了办公空间狭小到仅能放下四张办公桌的集团投资部，与父亲的办公室仅一墙之隔。这个团队后逐渐独立发展成了其单一家族办公室（SFO）——云雀投资Skylark Investment。

在梳理家族已有的投资版图后，王嘉莉发现了核心问题：过去大部分投资机会是基于父亲的人脉和关系获得，并以老朋友之前的信任为纽带，缺乏市场化的研究和风控。在深入把握家族对收益的预期和风险承受能力后，王嘉莉重建了家族的财富配置策略。首先她逐年调整投资重心，从最初聚焦医疗健康领域，逐步拓展到科技等前沿赛道，尽量分散投资在三至四个核心领域；其次，以机构投资者的角度而非散户的角度开始投资于二级市场。Skylark一级市场投资主要以私募股权和创投基金投资、项目直投以及特殊机会投资（例如私募股权二级份额转让）；二级市场投资主要通过母基金或者专户的形式投资于不同策略和不同资产类别的私募股票基金。

（2018-2023年Skylark基金投资配置与年回报率详见图1；标普中国500指数、标普500指数及MSCI全球指数的表现对比详见图2。）

▲ 图1：Skylark的投资组合和回报情况

▲ 图2：标准普尔500中国指数（SPC500UP）比较

中国单一家族办公室（SFO）的典型画像

Skylark的投资组合，恰好折射出中国单一家族办公室（SFO）的典型投资特征。根据上海高级金融学院和瑞银共同发布的《2022年中国家族财富与家族办公室报告》显示，中国SFO近58%的可投资财富配置于股权投资，其中39%流入一级市场，而股权式直投是最受欢迎的资产类别（84%），平均配置率约21.5%；其次为国内股票市场投资（72%），平均配置率约为18.3%；第三位是私募股权基金（76%），平均配置率约为17.8%。

过去二十年，中国经济高速增长，为很多行业都带来了明显的投资机会，因此中国家族普遍采取更为激进的配置策略，大量投资于成长型资产类别。如图3所示，与海外家族办公室相比，中国SFO更倾向于采取平衡型投资策略（46%）和积极增长型投资策略（增长型占26%，积极增长型占17%，合计占43%）。

▲ 图3：中国单一家族办公室（SFO）的主要投资策略

根据《2022年瑞银报告》，中国家族办公室84%的核心职能是管理投资（见图4）。大多数家族倾向于逐步将家族财富与企业剥离，主要目的是通过投资实现财富增值和分散风险。而通过家族办公室进行投资的原因在于，他们认为家族办公室更负责任、保密性强且机动灵活。在列举设立家族办公室的原因时，43%的家族表示“保密性”是主要考虑因素（见图5）；财富代际转移（继承）则是中国家族办公室的另一个重要职能（34%）。与之相吻合的数据是，44%的家族办公室负责人是第一代家族企业成员，他们往往会思考如何将财富成功转交给下一代。此外，52%的家族认为，家族办公室有助于下一代的培养。上述两个原因也正是父亲要求王嘉莉加入家族企业的投资部，最后发展成为王家的单一家族办公室的原因。

▲图4：中国单一家族办公室（SFO）的重要职能

▲图5：设立家族办公室的原因：中国家族

但与其他家族相比，王家的投资方式更倾向于长期投资：他们不追求短期高回报，而是重仓非流动性资产，核心目标是“抵御周期性波动与宏观经济不确定性”。不同于许多二代更激进的投资方式，王嘉莉所追求的不是单一某一年的高回报，而是十几二十年甚至更长时间稳定的回报，如同她的父亲在运营家族企业所秉持的“长期主义”精神。运营五年后，Skylark已成长为一家真正意义上的成熟SFO，并于2023年在出类中国机构LP大会上被评选为“中国最佳单一家办”Top10。

SFO与MFO：一场“责任”与“梦想”的抉择

子女加入家族企业的原因通常有以下五个方面：

▪ 短期需要：企业或投资组合可能正处于低谷或关键节点，短期内亟需接手协助；

▪ （家族、文化上的）责任感：在许多文化或家族中，子女对家族和家族事业有着强烈的归属感和责任感。

▪ 热情驱动：对家族企业、业务和发展进程充满热情。

▪ 无更优选择：除了家族企业，子女并无其他真正意义上的（至少水平相当的）就业选择。

▪ 作为孵化个人事业的平台：通过在家族企业的暂时性工作，积累经验并建立人脉，帮助实现真正热爱的职业目标。

起初，王嘉莉重返家族企业的动机是家族已有投资组合中部分项目研究和决策存在问题（第一原因）。考虑到投资的不可预测性，她不愿看到家族突然失去财富。除此之外，她也不希望家人（尤其是父亲）去独立承担艰难决策所带来的压力。另一重因素则源于文化（第二原因）。中国文化非常重视家庭——很多情况下，子女自幼便与父母长期生活在一起。这种环境会让子女产生对家庭的奉献精神，家庭价值观的持守规范以及“孝道”文化也鼓励子女尊敬父母和长辈。

虽然在SFO的工作中，王嘉莉逐渐找到了职业价值，但一个新的想法开始萌芽：创办一家精品联合家族办公室（MFO）。

与只为单一家族服务的SFO不同，MFO能服务多个高净值家族，这对王嘉莉而言，意味着更广阔的职业空间：既能扩大家族资产管理规模、提升行业影响力，还能让团队效率翻倍。据她估算，新增一笔外部投资，团队管理规模就能达到当前的1.5-5倍；更重要的是，服务多元客户能接触更多资产类别和服务模式，让她的职业生涯更完整。比如，目前Skylark的海外资产配置比例较低，仅因父亲的个人偏好；若转型MFO，她能接触到不同家族的全球化需求，打破这种单一性限制。

但诱惑背后，是重重的现实顾虑：

首先是“需求复杂度”——MFO需平衡不同家族的流动性需求、行业偏好、地域选择，远不如SFO“专注自家需求”来得简单；其次是“精力分配”——MFO需要大量时间维护客户关系、协调分歧，必然会削弱对自家家族事务的专注度；父亲对此的态度也很关键：“额外收益不会对你的财富产生实质影响，反而可能因服务不当折损家族声誉”。

除此之外，还有市场层面的挑战：中国内地MFO市场尚处于“早期阶段”，监管环境仍存不确定性，多数机构仍停留在“销售理财产品”的阶段，“委托-代理”信任难题突出；而另一方面，中国高净值人群对全球资产配置的需求日益强烈。据瑞银报告，国内仅6.7%的家族办公室投资海外股票，2.3%投资海外债券——这既是市场机会，也是待解的难题。

王嘉莉甚至考虑过将MFO设在香港或新加坡（两地有税收优惠、灵活金融政策，是家族办公室首选地），但这意味着要重新建立人脉关系网络，从头研究海外市场的管理人，在全新的监管环境中开发客户，更要彻底离开家族企业。

创立MFO是否意味着背弃家族，辜负父亲希望她回国并肩打拼的殷切期望？又或者说，她延续了父亲的创业精神，如同他当年一样独自打拼事业？如果她真的选择了走MFO的道路，这对初具雏形的家族办公室又意味着什么？——这些问题，让王嘉莉陷入深度思考。而她的故事，也为民营企业的“二代”传承提供重要启示。相信未来会有更多“王嘉莉式抉择”涌现，在对家族企业的“传承与创新”中寻找破局之道。

对话教授

Q1：您最初是如何关注到王嘉莉所在家族企业的故事，并决定将其作为案例创作蓝本的呢？

吴飞教授：这背后首先有一个宏观的时代背景。当前经济增速放缓，不少企业的发展面临挑战。与此同时，初代创业者普遍进入年龄更替阶段，家族企业的传承问题日益凸显。而二代继承者很多都有海外留学经历，知识结构更偏向现代领域，与初代创业者“赤脚上田”、靠点滴积累打拼的经历截然不同。

这种差异使得很多二代继承者对传统商业地产、制造业等家族核心业务兴趣不高，更倾向于选择金融行业发展。同时，从家族需求来看，多年积累的财富也需要专业人士打理，若家族中有懂金融的成员，恰好能承担起这份责任。

王嘉莉就是这类二代继承者的典型代表。她本身是我的学生，我曾指导过她的硕士论文，此前在课程交流中，我们也聊过她面临的家族企业相关困惑，这些困惑恰好与我观察到的行业共性问题高度契合。我把这个案例思路和哈佛的教授沟通，对方也觉得很有价值，认为可以打磨成正式案例。同时我们也得到了王嘉莉本人的配合。

至于王嘉莉最终的选择，目前我正与几位作者共同构思第二篇案例，大家可以继续留意我们的文章来找到答案。

Q2：哈佛商学院案例库收录的案例多以全球商业实践为样本，您认为这篇案例能够为全球读者提供怎样的中国商业洞察？对于全球范围内家族企业的传承与发展，有着怎样独特的启示？

吴飞教授：毋庸置疑，企业发展必然依托所在地区、国家的经济基础，比如商业机会、消费市场等。而企业和价值的核心是人，人又会受环境、文化、政治体制等因素影响。即便人与人有共性，但环境差异会让大家的偏好、理念不同，这就意味着，任何理论、方法在不同地区、人群中应用，都需要调整，不能一概而论。

同时，全球的家族企业也面临共性问题，比如如何传承、如何培养二代接班意愿，但落到具体实践，差异就很明显：文化影响、家庭教育不同，人口构成与代际阶段也不一样——我国现在多是一代传二代，有些国家的家族企业已传到四五代，企业规模、发展阶段自然不同。

中国作为新兴经济体、世界第二大经济体，民营企业在经济中占重要地位，这个群体理应被全球商学院关注。这正是我们案例的核心价值——为全球读者提供了观察中国家族企业的窗口，讲好中国故事，展现中国语境下家族企业传承的独特逻辑。

Q3：从行业发展视角来看，案例中提及中国家族办公室市场仍处于“早期阶段”，同时高净值人群的全球资产配置需求正持续上升。您认为未来三到五年，中国家族办公室将呈现怎样的发展趋势？从业者又需做好哪些准备以适配这一趋势？

吴飞教授：海外家族办公室（简称“家办”）的常见发展路径，是从服务单一家庭的“单一家办”，逐步转型为服务多个家庭的“联合家办”。背后逻辑很清晰：当能把自家的财富管理做好、证明这套模式可行时，不仅模式具备可复制性，也更容易获得其他客户信任。不过，这种转型会面临关键挑战：从管理“个人资金”转向管理“多家庭资金”，需要建立合规体系、实现流程标准化等机构化管理能力，这方面海外家办的经验相对更成熟。

而国内家办目前还处于起步阶段。过去，民营企业家的重心多在实业上，更关注企业规模扩张，专门管理金融资产的意愿不强；直到近年经济增速放缓、部分企业面临经营压力，他们才开始意识到，需要在打理企业的同时，兼顾财富的保值与增值。

从当前市场格局看，国内家办大多由两类主体设立：一类是银行、券商等金融机构下设的家办，另一类是律师、税务师等专业人士发起的联合家办。这类家办明显带有“卖方视角”——更倾向于推荐金融产品，却很难真正站在客户立场，深入满足其个性化的财富管理诉求。所以未来三到五年，中国家办的核心发展趋势，必然是从“卖方视角”转向“买方视角”。就像王嘉莉这样，她本身就是有财富管理需求的家族成员，更懂同类家庭的真实痛点。要实现这种转变，从业者首先要具备服务家族的实际经历，真正理解家族在财富传承、风险防控等方面的核心需求。

Q4：您长期深耕家族财富管理与家族企业治理领域，此次以王嘉莉的家族企业真实故事创作的案例，是否对您后续的研究方向产生了影响？未来是否会围绕“中国家族办公室”这一领域，开展更多细分主题的研究？

吴飞教授：我参与创作的第一个哈佛商学院案例更偏向家族传承的架构设计，核心是为企业家的财富与企业传承搭建整体安排；第二个案例围绕王嘉莉的家族故事，将会更侧重人文视角，主要站在二代继承者的立场展开。

受此启发，未来我希望更多从二代继承者的视角开展研究。毕竟一代创业者会逐渐淡出商业舞台，二代才是中国家族企业未来的核心力量。所以接下来，我会更聚焦几个关键问题：如何培养二代的接班意愿与接班能力，以及他们接班后如何有效化解代际冲突。这些都是当下家族企业传承中非常现实且迫切的需求，因此后续研究大概率会围绕二代视角深入推进。