“345薪酬”出发点是企业和员工双赢

从企业整体利益和长远利益出发，实现利益最大化。在经营环境和生存环境越来越严峻的当下，这是企业生存和持续发展的必选薪酬模式。给“3”个人发“4”个人的薪酬，创造出“5”个人的价值，实际上是选择合适的人，并对合适的人加大激励，让组织创造高价值，再加强人才培养。企业用高于市场平均水平的薪酬激励合适的人，吸引到能力高于市场平均水平的人才，提供高于市场平均水平的产品和服务，为企业赢得高于市场平均水平的利润。而企业的高盈利能力，又让企业持续保持高于市场平均水平的薪酬竞争力，最终企业进入良性循环。

“345薪酬”的核心点是高固定工资

李祖滨校友认为，高固定工资是抢夺人才的最佳薪酬模式，其对人才的吸引作用远远大于股权收入、浮动工资及其他福利。当我们想要成为优秀企业或顶尖企业，就要向他们学习如何提升人才竞争力，把奖金、福利等浮动收入加到固定工资中去，以高固定高浮动的薪酬吸引顶尖人才，以高固定低浮动的薪酬招到优秀人才。

与此同时，李祖滨先生为我们分享了一家某ST上市公司通过战略聚焦、组织瘦身、选拔人才、淘汰冗员进而扭亏脱困的案例，进一步说明了“345薪酬”方针在留住优秀人才、提升员工收入、降低薪酬总成本等方面的优越性。

以德瑞咨询为例解析“345薪酬”

1、员工薪酬与公司规模同增长从2016到2021，德瑞的校招起薪翻倍，在行业内凸显竞争优势，以高于行业水平的薪酬，招到高于行业水平的人才，为德瑞合同额和回款额在疫情大背景下实现逆市增长奠定了基础。

2、找准人才画像招到合适的人什么样的人是合适的人？答案是能支持目标达成的人。相对于前一年，德瑞的固定薪资在增加，并持续增加，相对于同行业占据绝对优势，方能吸纳并留住远高于行业平均水平的人才，在不断的优化提升中为公司的发展助力。

3、基于人才盘点制定薪酬调整机制利用人才盘点为企业人才晋升、薪酬调整、人员淘汰等提供精准的决策依据。基于人才盘点制定薪酬调整机制，保证内部公平性，提高精神激励，不过度使用金钱激励，从个人绩效转向团队绩效。

利用“345薪酬”打造人效倍增的企业

在存量经济的大背景下，战略聚焦、组织精益、研发创新、双高文化的企业方能逆市而起，但我们更应该先人后事，以“345薪酬”为基点精准选拔人才，做好人才盘点和人才培养，切记人效倍增12字方针：高固定、低浮动、精选人、强淘汰，激励员工提升工作热情和效率，努力创造更高的价值，为企业赢得高于市场水平的利润。

在这场分享会中，观众们收获满满，对于如何吸引人才，识别价值创造者，如何利用人才盘点工具，淘汰不合适的人，如何打造一支高标准高绩效的团队，都有了清晰的认识。长达1.5小时的主要内容分享后，观众踊跃提问，李祖滨校友耐心一一解答，除此以外还给大家讲解了股权激励的秘诀并送出书籍。

问答精选

Q1：针对于初创期的企业来说，高固薪也未必能吸引到人才，如何快速的吸引合适的人才呢？

A：企业初创期高固定未必能吸引到人才，但低固定更吸引不到人才。初创期难度大，应尽到最大的可能启动“345薪酬”，在有能力情况下将更多投资放在人上面，投资于人的高固定薪资比投资于其他会更好。

Q2:针对有追求的中小企业，如何更加有效的去落地“345薪酬”体系？

A：在落地时最难的一是让不合适的人离开；另一个是对内难以做到精选人才。这是很多企业没有解决的问题，无论是国企还是民企，公司里如果有大量的不合适人，三四五薪酬就不能推行。因为你不能只给合适的人加固薪，不合适的用低固薪，公司内部不公平，反而会乱。为了给合适人加高固定工资，就需要区分出哪些是不合适并让他离开，精选人、强淘汰。

Q3：股权激励真的有效吗？如何做股权激励？

A：股权距离在业界一直存在争议，经过我的总结发现有几点建议：第一、激励对象宜少不宜多，平均不超过5%第二、激励总额度宜少不宜多，5%-10%，而不是10%-20%第三、个人激励额度宜少不宜多，收益控制在3000万以内第四、不宜采用最短解锁期，4-5年为宜第五、小额、高频、永续的股权激励，不只上市前做一次第六、慎用股权激励，多数企业对股权激励期望过高

Q4:对于“高固低浮”等12字方针，不同企业在落地执行时需要特别注意哪些细节？

答：一是让部分不合适的人离开，并做成一种长期的优化淘汰机制；二是提高选人用人的水平。大多数企业招人时没有掌握时间冰山下的能力，只看过去的工作经历和学习经历，这都是在看冰山上的能力，确保员工能够成为一个胜任的管理者，而冰山下往往只看感觉，这过于抽象，因此我们提出要看人才画像，做人才盘点，用精准提问、深度追问去考察，用测评工具去识别人才冰山下的素质。